如何进行卓著的绩效管理来有效提升绩效，是企业人力资源管理的核心任务，也是各级主管们的重要使命，如今绩效管理也更要求实现战略导向，以成为全面快速推动企业增长的引擎。对于同一企业中不同的事业或不同发展阶段的企业，其战略定义上会有根本的不同，因此也有必要选择分层面的绩效管理体系。

为什么要分层面进行绩效管理？

任何一个企业要实现持续地成长与发展，都会坚持这样的三个层面发展的原则与策略：第一层面是拓展和守卫核心业务，并且通过这些成熟业务的发展成长为后续层面的成长发展提供基础；第二层面是建立新兴业务，并且将这些大有潜力的新兴业务培养成未来的核心业务；第三层面是创造有生命力的候选业务，并致力于将之成功孵化成为未来的新兴业务。上述三个层面既是一种递进的发展，同时也可以是一种齐头并进的发展。

分层面企业发展的策略思想是与企业生命周期理论相适应的。在企业生命周期理论中认为，每一个企业发展都存在一个生命周期，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚期、死亡期。然而，企业经营的目标却是要实现永续经营的目标，因此在事业发展上就必然要求在一个事业还没有死亡前就要开始发展新兴事业或候选事业，并将这些新发展的事业培养成核心事业，以保证企业生命的常青。

由于不同层面的发展策略具有各自的特点，因此分层面进行绩效管理就具有显著的现实意义。

对业务进行分层面绩效管理，有利于各层面的管理者有效把握其工作重点和工作内容，充分发挥绩效管理的导向原则，让管理者明确最重要与最紧迫的任务是什么，并进行有效的工作决策。
由于不同业务层面的不同属性，因此各层面的管理者就应建立不同的增长目标，通过有针对性的绩效管理，来实现这些不同的业务增长目标。
此外，也有利于正确评价各层面人员的绩效。要正确评价人员的绩效，就必须根据其工作特征与绩效要求来确定其绩效指标与绩效标准，通过分层面，就能够有效把握不同事业发展的绩效要求。

各层面的绩效管理

? 第一层面的绩效管理

对于第一层面拓展与守卫核心业务而言，成熟的业务必须最大限度地发挥其潜力。管理者首先是经营者，他们要求具有精深的实际工作和事业专业技能，有达成目标和完成计划的强大动力，并且纪律严明。激励员工为争取更高的效率和持续（通常也是逐步加大的）增长而努力工作。这一层面的最佳领导者通常是强有力的经营管理者。他们为达到目标不遗余力。
在管理上要求建立个人近期业绩要点（职位晋升和报酬），包括业绩不佳的明确处罚，
使他们对公司的利润率和现金流负责。对实现增长目标的经理应给予现金重奖，相反，对没有取得令人满意的成绩的应将其坚决打发走。
由于是成熟业务，对绩效考核上要坚持上上下下的以业绩为上的理念，争闯业务利润。良好的管理是提高效益的关键，绩效不佳没有借口可找，在年度评价中，约5%的员工将不合格，以强化竞争压力。绩效指标上包括生产率的提高、单位成本的降低、车间效率得分、对照预算取得的月利润，净收入增长和投资资本回报。在绩效管理体系设计上可采用经济增加值（EVA）进行绩效考核，以综合的反映企业投入资本的规模、税后平均的资本成本，以及资本收益，更直接的真实反映了企业资本运营的增值情况。

? 第二层面的绩效管理

对于第二层面建立新兴业务而言，在这一阶段，新上马项目的存亡取决于用怎样的速度和效率将一个创意变成创收并最终建成获利性业务。管理者是业务建立者，有企业家的创造意愿，对于不确定和不断变化能泰然处之，集中于增加收入，必须当机立断以驾驭变幻莫测的市场环境。
在激励方式上应提供创造个人财富的机会，赋予给他们一种主人翁意识，迫使他们像经营自己的钱一样为公司办事，可以实现奖金不封顶以及入公司股，同时提供行动自主权和有效授权。
创建新业务比守业更具风险，因此要正确对待“良性失败”，即执行良好的创新项目，因为外部原因或市场动态原因而导致的失败。但对因执行不善导致失败的经理依然严格惩罚。但为了激励这些承担风险的人，公司可以保证他们如果是由于不可控制的原因造成的经营失败，他们的努力仍然能得到报偿。
绩效管理上强调近期结算结果和现金流，利润投资资本回报成本生产率或效率。对这些新业务的绩效管理，最具杀伤力的莫过于依照第一层面的体系。对于一项新业务，成功与否取决于其产品和服务吸引顾客的速度，以及业务扩展的规模、速度与效率。它既需要试验又需要投资。此时的目标不是尽快赢利，而是战胜竞争对手，占领最佳市场位置。因此，单元销售额、收入增长、总的或操作利差、市场份额、建立基地和递增资本投资效率就是这层面活动适当的绩效指标，以适应业务发展迅速和环境变化，提高营收状况和资本生产率。

? 第三层面的绩效管理

对于第三层面创造候选业务而言，管理者应该是富有远见卓识的梦想家，不落俗套的思考者。愿意打破常规、探索新思路、寻找新机会。
最好的激励莫过于认可他们的创意，满足求知欲是激励机制的一个重要组成部分。对他们应提供心理奖励，认可设想项目，提供实验和探索的自由，满足开发智能的好奇心。与其说是企业，不如说更象大学的研究部门。并鼓励他们有机会将第三层面的创意转变成第二层面业务，对能够发展成为第二层面的新兴业务，给予重要奖励。让他们感到惟一有意义的是创立新业务，而不是为了发表论文，发表论文是大学的事，创建新业务和获得重要奖励才是最有价值的事情。
这一层面的创新项目具有生命力企业的潜力。在绩效管理体系上不能用传统的财务措施——如收入与利润来评估这些项目。主管们的任务是找到能发展成第二层面业务的机会，并为此打好基础。这一层面最好能有一整套备选项目，他们的价值在开发和完善过程中提高。因此，绩效管理应关注于备选项目的数量、获得和维持这些项目的成本、项目成功的可能性以及回报的大小，绩效管理的挑战是确定如何增加潜在的回报和成功的可能性。在绩效指标选择上包括考核阶段性成果（如建立伙伴关系或得到合同，成功地完成出厂前的最终测试或试点，新的基础设施开工，或扫除重要技术障碍等等），他们既是作为衡量经营绩效的依据，也可以触发后续阶段的投资。同时，绩效指标还包括回报的大小以及成功的概率，待选项目估价，将设想转变成业务的速度，新项目的数量等。

写于2002年12月，被《21世纪人才报》转载