人力资源管理能否成为公司竞争优势的来源直接取决于人力资源部如何在创造公司价值方面做出积极地贡献和有潜力地发挥。然而，由于公司老板的错误认识、人力资源部对自身的定位偏差以及员工对人力资源部门的不正确看法等直接影响到人力资源部的价值创造和战略作用发挥。
通过对国内企业的调研，人力资源部门往往陷入以下一些误区：

人力资源部是职能性支持部门
不仅是企业的管理者与员工，就是人力资源管理者都习惯于把人力资源部看成是支持性职能部门。由于支持性职能部门一般都被认为是成本中心，所以人们通常以过程为导向，并养成官僚思维方式。由此造成的结果是，人力资源部在促进公司成长中应有的作用常常被忽视。
人力资源部应该在公司的成长中发挥以下独特的贡献：诸如领导能力的开发、设计有效的绩效考评标准与报酬激励体系、培养员工创新的精神、企业文化的协调整合并使之能激励员工承担责任、促进公司各层面富有建设性的开放式沟通等。如果人力资源部门仅将自己局限于一个支持性能部门，是无法有效组织实施这些活动的。人力资源部的角色应该定义为公司的战略伙伴，将人力资源和经营战略结合起来，保证公司的战略实施和持续成长。

人力资源部只是人力资源专家，不是业务专家
许多公司的人力资源部在企业中之所以没有创造有潜力的价值可归结为他们对业务的了解不够。他们在公司的业务方面远远没有达到一线经理的水平，他们的目标只是成为人力资源专家，岂没想到成为业务专家应同等重要。现在对人力资源部的要求是要能与业务部门说一样的“语言”。如果人力资源部对于业务知识一无所知，他们就无法有效地参与企业价值创造的活动，更谈不上领导他人创造价值了。一位惠普中国公司人力资源经理就曾谈过这样的自我感受：刚开始与业务部门沟通，业务部门不合作，因为业务部门以为她不懂业务，经过一段过程以后，业务部门很愿意与她合作，因为业务部门发现她懂业务。
解决人力资源部与业务部门有一样的“语言”这一问题的方法可以通过让人力资源经理流动到其他部门，包括一线经理的工作，再就是通过有效的业务培训，以作为前一方法的补充。

人力资源部是成本中心
一个公司的人力资源经理就曾向我抱怨，他们设计了许多的培训课程，到实施时才发现受训人竟拒绝参加。许多一线经理普遍认为人力资源部仅仅提供事务性服务，至于那些领导能力培养与管理培训等，在他们看来仅仅增加了费用预算而并没有创造价值，因此这些活动是可有可无的。
人力资源部也常常陷入到这种观念之中，当他们面临预算压力时，他们也开始以成本为基础来衡量管理能力发展等这样的培训项目，而不是考虑它们为企业创造的价值。的确，当不能深刻理解人力资源部是如何创造价值的，就很容易以成本作为衡量标准，而竭力回避其他更有意义的方式。更有甚者，如果人力资源部自身也以成本来衡量自己的贡献，那么，组织内的其他人认为其只不过是一个成本中心就不会有什么奇怪。
人力资源部不是成本中心，应树立利润中心的意识。企业与员工是人力资源部的客户，人力资源部必须具备一套全新的思维方式，去考虑“客户”需要什么样的人力资源服务并怎样提供这些服务，籍此来创造在企业中的权威。人力资源部要首先改变自己对企业价值贡献的看法和关注的重点，将他们的工作重心从成本意识真正转移到企业成长上来。此外，他们也要寻找一种方式与企业的其他成员进行沟通来接受人力资源部的服务，用具体的方式向他们说明自己在帮助企业成长壮大。

人力资源部是维护现状
在许多人力资源部人员的心态里，维持现状、保持稳定是重要的，这意味着他们将注意力集中在那些事务性服务领域，保持公司的一团和气。对他们而言，最不愿意做的一件事就是在企业中推动剧烈和彻底的变革。他们感到变革是有风险的，就是不去推动变革公司也不会有人去指责他们。我曾在一家公司讲过：变革是有风险，但不变革却是最大的风险。人力资源部应成为变革的推动者，在管理转型和变化方面发挥核心作用，通过设计适当的激励机制和企业文化引导企业进行创造价值的彻底变革。
至于变革的风险应取决于人力资源部对企业的战略与业务了解程度，如果人力资源部对企业所从事的业务了解得很少，很显然变革的风险将非常之大。所以，人力资源部担心变革从另一个侧面透视出他们还没有真正了解业务，真正成为公司的战略伙伴。在许多成功的企业里，变革几乎成为一种持续的现象。所以人力资源部必须将领导变革作为其创造价值的独特方面，领导变革可以通过以下的方式，诸如：在公司中为各层次员工提供技能培训；把那些思想开放、满怀激情和愿意拥护变革的人培养成组织的领导者；积极推进新的绩效考核体系和改革报酬系统等。

写于2003年2月，被《粤港信息日报》、《21世纪人才报》转载