LiuTao刘韬

应《中国中小企业》撰稿，刊载于07年第11期

By 韬略咨询 刘韬

中国有句古语，“流水不腐，户枢不蠹。”可见流动并非一件坏事情，合理的人才流动有利于保持企业人力资源活力与增强管理弹性，也可以让人才实现在流动中实现增值，对企业、人才均为有利。但企业的人才流动超过合理的临界点则就不是一种好现象，轻则会导致企业员工工作效率低下、人心涣散、人力资源成本提高，重则导致企业崩溃。

中国职场有“金九银十”之说，九月、十月也成了职场人理想的跳槽月，不少职场人为了寻找更好的工作机会而倾向于蠢蠢欲动，而今又即将是年底来临，往往在年底如果职场人得不到有效激励，来年的跳槽更是成为行动。由此，如何化解人才流动也成为企业领导与人力资源经理们的敏感话题。

企业能够来堵住人才流动吗？鲧企图用堵截洪水的方法来治水结果却以失败而告终，而他的儿子大禹则通过疏导的方法来获得了治水成功。如当今中国经济也面临流动性过剩的问题同样也是堵不住的，而是需要更开放的货币政策来解决。化解人才流动也是同样的道理，企业必须从营造良性的企业环境、健全有效的激励体系来寻找对策，而不是将眼光聚集于人才流动本身，此谓，道是无形胜有形。

毋庸质疑，将人才流动维持在合理水平内，对于企业的老板领导与人力资源经理而言，的确是一项人力资源管理的挑战与艺术，笔者根据自己从事企业人力资源管理工作体验以及多年的咨询研究实践，在这里分享一下个人的心得，以供企业管理者形成有效的人力资源管理思维与策略提供参考。

探寻适合自身企业的人力资源管理模式

前一段时间诺贝尔奖项相继公布，我们依然看不到中国的影子，当然这很正常，不过要是诺贝尔设一个最佳复制奖，无疑这一奖项将被中国所包揽。产品可以模仿、设计可以抄袭、但人力资源管理可以复制吗？
2001年我在《经济参考报》上有一个《人力资源管理手记》专栏，写过一篇文章：《人力资源管理无模式》，主题就是希望HR经理人不要热衷于期望复制那些成功企业的模式，而是应该探寻适合自身企业的人力资源管理模式，遗憾的是包括不少的咨询公司本身都仅是复制专家。如果人力资源管理是可以来复制的，我们就不能称其为企业的独特竞争优势来源。企业也没有理由招募优秀的HR人才，给他（她）们丰厚的薪水。适合自身企业的人力资源管理模式可以给员工更好的体验，让员工对企业产生心理上依赖与归属，也使员工更有热情焕发工作激情。
盛大就是这样的一家公司，作为网络游戏公司，居然也将管理视为游戏，像管理游戏一样管理员工。公司HR部门将管理平台打造成一个游戏平台，员工上班就像在执行游戏中的一个任务，积累的经验值就成为最直接的绩效考评依据。网游公司的员工自然能很快就融入并且认同这种新的游戏环境，并且工作积极性与工作热情也随之大幅提高，适合自身企业的管理模式让员工产生更好的管理体验甚至到新的企业还会产生管理上的不适应。老板陈天桥也得意地说：“任何管理上的问题，从管理游戏的角度看，都不是问题。”在这样的管理模式下，员工每天都知道自己的工作到了哪个阶段，将得到什么。而这种开放，让每位员工有了明确的目标、有了完成的量化指标。任务完成的情况和员工的成长、晋升、回报等等紧密地捆绑在一起。“每一位员工的工作激情被完全地激发出来了。只有当员工个人价值被完全激发出来时，企业的价值才会有所提升”。盛大网络高级副总裁张燕梅如是说。
无独有偶，阿里巴巴的领导层们从电视剧中感受到人民军队从小到大的快速发展中，总有一位既能打枪又懂政策的政委充当关键的幕后英雄，从而探索出同样处于高速发展的阿里巴巴也需要这些独特的“政委们”，因此，阿里巴巴发明了其独特的人力资源管理系统——“政委体系”。在阿里巴巴一线销售团队中，派出的有既懂业务，又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员。团队的战斗力提升了，员工自然更敬业乐群。
从上面的企业案例中我们就能深切感受到，探寻适合自身企业的人力资源管理模式是有意义的，而且只有适合自己的才是最好的。

致力于提升企业工作生活质量，创建和谐企业

企业工作生活质量并非我们一般意义理解的工作质量、生活质量，对于企业来讲它是一个过程，它使企业中各个级别的员工都可以积极地参与营造组织环境，塑造共享价值，改进管理效率，产生绩效成果。它需要企业建立有与企业目标相适应的公开交流渠道，员工有权影响决策，改善自己的工作，进而导致员工对企业有更多的参与，从而达到更高的满意感和更少的精神压抑，从而增强员工满意度与工作幸福感，提升工作效率；改善劳资关系，增进劳资和谐；推动员工参与，强化工业民主，当然也是化解人才流动，更有效保留优秀人才的有效方式。构建和谐企业，当前更迫切的就是要提升企业的工作生活质量。
致力于员工与管理者的事业生活平衡。在IBM公司设有50多个促进员工工作生活平衡的计划，许多欧美知名企业已经将这些计划作为留住人才的重要手段。企业可以在工作设计、人事制度、绩效管理、报酬规划以及职业发展等方面加以改进，有利于员工取得事业生活平衡，同时也对压力下的员工和失衡的员工进行员工辅助计划。此外还可把握理性管理与感性管理的平衡，让冰冷的制度也不是冷漠，使员工与公司的愿景、战略产生共鸣，让管理本身也产生美感。
改善员工参与以及有效设计工作系统。上世纪六十年代，鞍钢就提出以“两参一改三结合”为主要思想的“鞍钢宪法”*，可是进入新世纪了我国企业却将其中的优秀思想抛弃了。企业应该具有上下互动的沟通管道，并通过鼓励员工参与及提案管理让员工更多的参与到企业管理中从而增加自己的个人成就感。此外也可以通过重新设计工作，从而增加工作的多样性、完整性、重要性、自主性和反馈性，从而让员工们更加热爱自己的工作也愿意为企业卖命。
在工作中实现企业与员工的共同成长。诚然企业是以利润最大化为目标，但企业在设计管理体系并不能只为了企业的利益最大化，还必须考虑到员工的利益，正如市场经济中交易双方必须以互利互惠为原则一样，企业实际上就是一个组织-员工的双维平台，共同成长才是最佳之道。企业因此要重视职业生涯管理，让组织、主管、员工三方共同参与，以让企业和员工都能从职业生涯的开发管理中获益。
   促进工作场所的人性化。Google公司无疑是最有特色的，公司在办公室里为员工提供免费的美食、瑜珈课程、健身房、游戏机以及各种各样丰富多彩的娱乐活动，工作氛围也十分人性轻松，让绝大多数程序员都不必担心普通公司里的沉闷以及隔阂。难怪Google在美国财富周刊发布了2007年最佳工作场所中名列榜首。
如果公司能坚持营造以上这样的环境，员工又怎么愿意流动到其他公司呢？

完善内在外在相结合的激励体系，尤其要重视内在激励

不少企业以为加薪再加薪就能增加激励没有想到最后效果却是适得其反，除了其不合理的薪酬调控模式以及薪酬没有和人力资源其他模块相联系外，其实还有一个重要可能因素就是缺乏内在外在相结合的激励体系。
一个企业的激励体系应该包括两种激励形式，一种是外在激励，诸如通过金钱奖惩、行为监控、升迁晋退等等，还有一种是内在激励，就是那些看不见的隐性的激励形式。企业往往都会非常重视外在激励形式，而对于内在的隐性激励形式却看不见而缺乏足够的重视，而建立完善的激励机制一定要重视内在的激励因素。由于往往企业并不重视内在的激励形式，所以我谈一下企业应该怎样来建立内在的隐性激励。
加强工作本身的激励。工作本身是最好的激励，如果工作本身不能激发起工作者的激情与热情，其他再好的激励形式也是其次的。例如，长期从事单调的工作容易使人产生烦躁、厌倦的工作情绪，从而降低工作的效率和品质，如可以采取通过增加工作的多样性、完整性、重要性、自主性、反馈性以丰富工作的内容，那工作本身就可以成为最好的激励。
加强员工自我管理来强化激励。最好的管理是不管理，正如“无为而治”的境界。加强员工自行管理，能大大提高员工的工作自豪感和工作效率。员工自我管理技能的培养与形成是一个从外化到内化的过程。企业要发挥员工的自我管理，可以通过建立完善的制度、规范来促进员工良好、自觉的管理习惯。这样来说，完善的制度、规范、规则这些外在因素是员工行为内化的基础。
管理者通过提升其领导能力与艺术来完善激励。员工自我管理技能的形成其实和其管理者的领导才能与艺术息息相关。管理者的权力来源包括法定权力、奖励权力、强制权力、专家权力以及影响权力。从发展员工的自我管理技能而言，凭着法定与强制的领导作用要下降，而凭着专家与影响的权力要上升。一位优秀的管理者，必须要学会依靠自己的影响力和人格魅力来领导员工，而不能依靠自己手中的权力和强制力来管理员工，这些反映在管理模式上，应表现为管理者的管理思维模式实现三大转变：从控制到支持、从监督到激励、从命令到指导。
培育优秀的企业文化来维持激励。企业文化是一种“场”，虽然是无形的、看不见的，但却又是实际存在的、能够感知的，正如松下幸之助所言，当他进入一个企业，仅从工厂的面貌和工人的言谈举止就感知到他们的企业文化，就能知道这个企业是不是一个有活力和具有发展前景的企业。文化虽是潜隐的，但又是深刻的。尤其企业文化对员工的影响——文化化人如同“润物细无声”，通过培育优秀的企业文化来塑造员工的价值观、形成良好的工作氛围、健康的职场关系等，这些无形的因素也能潜移默化的影响员工的工作行为，实现激励的效果。
营造良好的企业环境，健全企业激励体系，能够帮助企业留住优秀人才，化解人才流动，更能吸引优秀人才。

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* 被毛泽东主席誉为“鞍钢宪法”的一个组成部分就是的“两参一改三结合”（即：干部参加集体生产劳动， 工人参加企业管理，改革不合理的规章制度，在生产、技术、管理等改革和改进上实行领导干部、技术人员和工人相结合），是我国对工业企业实行民主管理和科学管理的一条极具特色的重要经验。在五、六十年代，它对于调整企业内部的各类人员的相互关系，充分调动职工的积极性和创造性，发挥了重大作用。
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