2008/04/25 19:50
今起在Blog中开启一个新的版面分类，名曰：咨询手记。一来分享自己的咨询顾问体验心得，二来缩短与客户距离直接沟通，三来结识业内同好，与同好共同进步，四来丰富中国管理咨询事业，为中国管理咨询事业的发展贡献微薄力量。新版面开题就从管理咨询中一个比较常用的问题开始吧。
文/韬略咨询 刘韬
管理咨询能够给企业带来什么价值？这个问题实在不新鲜，但我又觉得这个问题其实也很重要，对这个问题的不同回答能够反映出一个管理咨询顾问（咨询顾问公司）服务客户的价值观，而不同的价值观直接会影响到管理咨询服务究竟能否给客户带来应有的价值与成效。既然如此重要，我就在此谈谈自己对这一问题的理解，同时也是表达一下韬略咨询在给客户进行管理咨询服务中所希望给客户带来与提供的价值，当然，这样服务还包括韬略提供的咨询式内训。
文/韬略咨询 刘韬
管理咨询能够给企业带来什么价值？这个问题实在不新鲜，但我又觉得这个问题其实也很重要，对这个问题的不同回答能够反映出一个管理咨询顾问（咨询顾问公司）服务客户的价值观，而不同的价值观直接会影响到管理咨询服务究竟能否给客户带来应有的价值与成效。既然如此重要，我就在此谈谈自己对这一问题的理解，同时也是表达一下韬略咨询在给客户进行管理咨询服务中所希望给客户带来与提供的价值，当然，这样服务还包括韬略提供的咨询式内训。
by 韬略咨询 刘韬
韬略的核心业务主要是管理咨询与企业内训服务，依据我们的核心能力定位为人力资源专家与企业学习顾问。有心人就会问，为什么韬略其中之一定位为学习顾问而不是培训顾问呢？我认为，韬略有一种使命就是倡导与引导中国企业从传统培训向现代企业学习转变。过去韬略引导了企业从传统人事职能到人力资源导向转变，今天我们将帮助企业顺应从培训到学习的革命，让企业通过学习更有效地提升组织资本、活力、竞争力以及可持续成长能力。再简单一点来说，我们希望企业的培训总监可以转变为首席学习官(Chief Learning Officer, CLO)。
韬略的核心业务主要是管理咨询与企业内训服务，依据我们的核心能力定位为人力资源专家与企业学习顾问。有心人就会问，为什么韬略其中之一定位为学习顾问而不是培训顾问呢？我认为，韬略有一种使命就是倡导与引导中国企业从传统培训向现代企业学习转变。过去韬略引导了企业从传统人事职能到人力资源导向转变，今天我们将帮助企业顺应从培训到学习的革命，让企业通过学习更有效地提升组织资本、活力、竞争力以及可持续成长能力。再简单一点来说，我们希望企业的培训总监可以转变为首席学习官(Chief Learning Officer, CLO)。
原刊载于《经济参考报》刘韬专栏《人力资源管理手记》（具体见2001年6月12日第六版），再次与各位分享！
by 韬略咨询 刘韬
在企业的人力资源管理过程中，企业文化是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。那么，企业在人力资源管理体系的构建中，如何与文化有效地整合？
by 韬略咨询 刘韬
在企业的人力资源管理过程中，企业文化是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。那么，企业在人力资源管理体系的构建中，如何与文化有效地整合？
本文撰写于2005年5月，现转载于此供大家分享。
韬略咨询 TAOLUE.com 刘韬
Robert S. Kaplan与David Norton在1992年提出的平衡计分卡（Balanced Scorecard ）可以算是二十世纪最重要的管理创新之一，也是75年来最有影响力的管理思维（哈佛商学院语）。不仅被欧美韩日各大企业广泛应用，在我国也备受企业界广泛推崇与应用，同时也训练了我国一大批职业经理人的管理观念与思维模式。笔者由于长期关注绩效管理发展，从90年代末开始学习研究平衡计分卡，在为一些客户交流与讲授平衡计分卡的过程中积累一些想法，愿意在这里简要地归纳一下与大家一起来分享。
韬略咨询 TAOLUE.com 刘韬
Robert S. Kaplan与David Norton在1992年提出的平衡计分卡（Balanced Scorecard ）可以算是二十世纪最重要的管理创新之一，也是75年来最有影响力的管理思维（哈佛商学院语）。不仅被欧美韩日各大企业广泛应用，在我国也备受企业界广泛推崇与应用，同时也训练了我国一大批职业经理人的管理观念与思维模式。笔者由于长期关注绩效管理发展，从90年代末开始学习研究平衡计分卡，在为一些客户交流与讲授平衡计分卡的过程中积累一些想法，愿意在这里简要地归纳一下与大家一起来分享。
年底将至，又是培训经理们将进行培训计划与预算的时候了，但愿近5年前的这篇文章能够给培训经理们有点启发。
本文应《新浪潮》杂志约写并刊载，写于2003年初。
韬略咨询 TAOLUE.com 刘韬
本文应《新浪潮》杂志约写并刊载，写于2003年初。
韬略咨询 TAOLUE.com 刘韬
设计有效的培训预算是实现成功培训的前提和保证，当今著名的现代成功企业，无一不是非常重视企业的培训预算，并取得良好的培训效果。近年来，我国企业界也加大了对企业员工的培训力度，但不少中小企业由于未能建立有效的培训预算体制，从而使培训或流于形式，或疲于应付，没有达到应有的效果。针对我国一些企业的调研分析，企业在培训预算上往往存在以下误区：没有进行专项的培训预算、培训预算总是一减再减、培训预算的确定完全靠拍脑袋、培训预算设计未能支持培训规划和业务发展，并且还负面影响了培训规划和业务发展。
